我们采用三层规划架构和分类法，以促进自上而下和自下而上的方法来实现其使命、愿景和价值。
战略重点反映了我们的使命、愿景和价值观，是具有远见卓识的陈述，代表了我们的高层方向。我们通过问自己：“我们要成为什么样的人？我们要去哪里？”，并使用环境扫描过程来确定我们的优势、劣势、机会和威胁。
组织目标描述了我们作为一个企业的共同期望。它们通常需要跨多个组织单位的一致和集体关注。我们通过问“我们将如何完成我们的战略重点？”来设定我们的组织目标。这些组织目标包括通过所有级别的迭代过程收集的想法和信息。在每个步骤和企业的每个部分收集的意见确保了尽可能广泛的投入。
战略优先级和组织目标都应至少每两年进行一次审查，并由企业进行监督。
单元规划战略规划的第二层，年度单元规划，是每个已定义的评估单元对齐并采用企业建立的战略优先级和组织目标的点。年度单位计划包括单位目标、策略、措施和预期结果。我们通过询问“我们将做些什么来帮助实现组织目标？”来设定我们的单位目标。大多数单位目标是“自下而上”制定的，因为它们是通过对评估结果的基于研究的审查和来自环境扫描的新信息来定义和完善的。一些单位目标也可以“自上而下”地建立，因为一些组织目标是在更高的管理级别设置的，并且期望在整个企业的每个评估单元中实现。
在任何一种方法中，评估单位都将通过询问“我们将如何实现我们的目标？”来建立具体的策略。战术是由单位领导和负责完成战术的人员共同制定的。每种策略都有一个或多个相关的度量，用于评估质量、响应性和效率。措施可以是定性的，也可以是定量的，并以已经建立或单位承诺建立的正常管理流程为基础。为了衡量每个策略的绩效程度，预期结果被设定为阈值（预期绩效的最低标准）、目标（首选绩效水平）和高绩效（结果的特殊成就）。预期结果是有抱负的，但也是现实的，预计将酌情根据国家规范的数据或基准确定。
在可能的情况下，将根据权威来源建立关键绩效指标（kpi），以帮助各单位监测其进展情况。为了实现某些策略，建立行动以帮助指示通过标准操作程序定义的单位的日常操作，或指示需要建立并通过项目管理进行操作的新活动。企业每年审查和监督通过年度计划建立的单位目标、策略、措施和预期结果。
个人绩效规划战略规划的第三层，被称为个人绩效目标，它将战略计划、单位目标、战术和行动与整个企业的个人目标联系起来。个人绩效目标包括在绩效计划和评估过程中，在此过程中建立了员工个人的绩效期望。个人绩效目标由主管与员工共同确定。个人绩效目标也有预期结果，类似于年度单位计划。每个预期结果被加权，其中所有预期结果等于100%。每年在评估单位一级对其进行监测，并将个人绩效结果提交人力资源部门。
计划体系结构允许组织中的所有评估单位和个人采用并使他们的行动与企业的战略优先级和组织目标保持一致。因此，通过共同努力，我们可以实现这个机构的使命、愿景和价值。
